飞轮最可怕的，不是转得慢，而是以为自己还在转，其实早已陷入低水平重复。

 

 

　　2026年8月2日，高教授在法国ISTEC商学院工商管理博士（DBA）项目专业课程《企业战略经营与增长飞轮》的"下篇"里，把镜头推到了最硬核、也最容易被忽视的地方——落地。上篇我们跟着他看清了飞轮"是什么"，这一篇要解决的是"怎么建、怎么转、怎么不让它停"。

　　当飞轮从"概念"走向"转动"：管理者真正的卡点在哪里

　　高教授先把柯林斯（Jim Collins）构建飞轮的经典七步法搬上了屏幕——列举成功、列举失败、提炼构件、验证逻辑、结合刺猬理论、形成循环、持续迭代。他强调，管理学是一门"实验的学科"，柯林斯这套模型不是拍脑袋想出来的，而是跑遍上百家企业、做实证调研总结出的规律。但紧接着，他话锋一转：这套舶来品直接套用中国企业，往往会"水土不服"。

　　于是他给出了适配中国市场的本土化三步设计法。第一步是"要素精简"，他特别提醒学员警惕一个常见误区——把飞轮等同于"战略地图"，把一堆非必要要素塞进去，结果逻辑臃肿、焦点模糊。柯林斯建议核心要素控制在4到6个，剔除锦上添花的项目，只保留形成"因果闭环"的关键环节。第二步是"聚焦核心"，像拼多多那样严守业务边界、不盲目扩张，让飞轮围绕企业最核心的竞争优势高效转动。第三步是"环境适配"，把产业政策导向、地方保护、行业准入等中国市场特有的变量纳进来，让飞轮的每一圈转动都兼顾政策约束与机遇。

　　"做好减法，才能做好乘法。"高教授借孟晚舟在年报中的话点题——企业要摈弃线性思维，做好战略取舍，飞轮才能真正扎根中国土壤，从"理论玩具"变成"实战工具"。

　　四大标杆案例横向解剖：好的飞轮到底长什么样

　　光有工具还不够，高教授挑了电商、内容、制造、消费四个集群的四家标杆企业，带学员做了一场"飞轮长什么样"的横向对比。

　　拼多多的飞轮经历了一次关键迭代：早期靠"社交裂变+低价"做流量循环，到2025年前后转向"供应链深耕+效率"，从"卖流量"变成"做交易"——2026年一季度交易服务收入首次超过线上营销收入，标志着战略重心彻底转向全链路效率。字节跳动的"双飞轮"最耐人寻味：内容飞轮以推荐算法为底层引擎，电商飞轮以兴趣激发为上层变现，两者以"内容和流量"为核心接口深度嵌套，内容给电商供血、电商给内容供给，形成势能传导。Lululemon靠门店大使、瑜伽教练渗透生活场景，把"情感联结"做成品牌溢价，却在下沉市场遭遇社群生态薄弱的卡点。SHEIN则把数字化贯穿设计、生产、物流、销售全流程，用"小单快反"把库存率压到个位数，构筑了难以短期复制的供应链护城河。

　　而后，高教授把课堂交给了学员：各组抽选案例、用柯林斯七步法现场拆解——有小组挑了SHEIN，从"捕捉趋势、小单快反、动态补货、数据闭环"四个飞轮逐层复盘；有小组聚焦拼多多，指出其早期靠社交裂变拉来淘宝的"土豪"用户，后期必须向上游工厂要效率，否则增长天花板明显。当一组同学分享完，高教授顺手抛出自己的亲历："当年我们和拼多多也做过前置仓的合作，谈判能力极强，河北的农产品、工厂的货，价格压得很低——这就是它从赚流量差价转向赚效率钱的真实路径。"从理论到自家踩过的坑，这堂课的重量就在这里。

　　警惕飞轮"逆转"与"僵化"：诺基亚之败，华为之韧

　　飞轮不只会转得慢，也可能彻底反转。高教授在"下篇"的后半段，把重点压在了风险上。他区分了两种典型失效：一是"飞轮逆转"，原本正向增强的循环发生根本性逆转，系统动力消失，越转越弱直至崩塌，诺基亚就是典型——固守塞班、错判智能机趋势，六年之内从巅峰坠落；二是"体系僵化停滞"，飞轮没停，但转速持续衰减，组织陷入"低水平重复"的稳态陷阱，过度依赖过往成功路径，最终被市场抛弃。

　　作为反例，华为的韧性被拆成了可学习的"五大支柱"：长期主义的战略定力、压强式研发投入、以客户为中心的价值导向、可自我进化的组织体系、开放共生的生态布局。高教授特别引用任正非那句"活下去是华为的最低与最高纲领"，以及柯林斯"动荡环境下更需要的不是创新，而是恒定的坚持"。华为在制裁下收入从低谷回升、走出V型反弹，靠的不是某一招，而是战略定力锚定方向、组织进化适配环境、资源压强集中突破，三者拧成"三位一体"的闭环增强回路。

　　这段对照给学员的冲击很直接：飞轮可以重建，但前提是果断切割已经失效的旧飞轮，别被沉没成本和路径依赖拖进深渊。

　　把飞轮画出来、诊断出来：一堂课产出的"一页纸方案"

　　这堂"下篇"最务实的部分，是让每位学员亲手画一张自己企业的飞轮逻辑图。高教授给了一套标准化动作：先用20分钟画初稿，只保留3到5个核心要素，用单向箭头标因果方向，用"+"和"-"厘清要素间是增强还是抵消，并给飞轮起一个具象的名字（比如"低价会员飞轮"）；再用四大标准自评——闭环自循环、要素自我强化、数据可量化、战略壁垒，逐条打分找短板；最后跨小组交叉互评，旁观者清，往往能发现当事人看不见的卡点。

　　更进一步的"下篇"实操，是用"飞轮健康度诊断矩阵"给企业做五维体检（闭环完整性、要素增强性、环境适配性、组织敏捷性、用户导向性），识别逆转、僵化、触顶三大风险，最终输出一页纸的优化改进方案。高教授反复强调，这页纸不是作业，而是后续飞轮迭代的核心指引——诊断、评估、方案、复盘，形成闭环。

　　当飞轮回到企业：管理者能立刻用上的三件事

　　在工商管理博士的培养中，"飞轮思维"对管理者的日常经营几乎是即插即用的：第一是"压强原则"：把有限的人财物集中砸在飞轮最核心的环节，拒绝"撒胡椒面"式的平均用力——高教授说，这和管理学里"压强式研发"是一个道理。第二是"3H分层布局"：用H1现金牛、H2增长业务、H3种子业务平衡今天、明天与后天，既保现金流，又埋第二增长曲线的种子。第三是"健康度自检"：定期问自己五个问题——过去12个月核心指标是加快还是减慢？有没有要素三年没迭代？用户评价是否在上升？竞争对手是否用新方式满足同类需求？组织里是不是常听到"我们一直这样做"。把这五个问题答一遍，飞轮的隐患基本藏不住。

　　DBA工商管理博士学员为什么要用"飞轮"做研究

　　对DBA工商管理博士学员而言，飞轮不只是一个经营工具，更是一个绝佳的研究范式。高教授在课堂上埋了一个耐人寻味的钩子：如果以飞轮理论作为博士论文选题，你会选"失效场景分析""行业适配性研究"还是"动态优化模型构建"作为切入点？这个问题本身就点出了DBA工商管理博士与普通管理培训的分野。

　　MBA工商管理硕士训练管理者"把飞轮转起来"，DBA工商管理博士则要求管理者"说清楚自己的飞轮为什么成立、对同行业有什么普遍启发"。当一位学员把自家企业的增长逻辑抽象成可验证的飞轮模型，再用规范研究去检验它在不同行业、不同阶段的适配边界，他完成的就不只是一篇论文，而是从"实干家"到"领域内有话语权的研究者"的跃迁。这种"源于实践、高于实践、回归实践"的闭环，正是DBA工商管理博士区别于其他管理教育的独特价值。

　　课程结束，真正的研究才刚刚开始

　　ISTEC-DBA-26春-梁同学：

　　"在企业经营中遇到瓶颈时有幸学习到了增长飞轮理论，至少看到了企业长期经营下去的“出口”；这门课对我的企业现时段有着“及时雨”指导意义。后面我会将自己公司的增长飞轮作为作业，在教授的指导下完成对自己企业的一次诊断和创新，以期使企业长续经营。"

　　ISTEC-DBA-26春-朱同学：

　　"不是所有人都要作为决策者去搭建公司战略飞轮，但飞轮增长的底层原理人人可用：既可实现个人成长的复利，也能延伸应用于团队，乃至整个组织。"

　　ISTEC-DBA-26春-孙同学：

　　“增长战略中的飞轮效应讲的比较系统全面，对于提升和完善这方面的整体知识结构有很大帮助"

　　一门关于"增长飞轮"的课，上篇讲清了逻辑，下篇补齐了落地、组织与风险。对于每一位走进DBA工商管理博士课堂的管理者来说，真正要带回企业的，不是某一张飞轮图，而是那种持续追问"我的飞轮还在自我强化吗"的习惯——因为增长从来不是一次性的爆发，而是每一圈都比上一圈更有力的、不可逆的积累。